Free Resume Skills Abilities Communication Influence Of Media On Society Essay Importance Of Fire Drill Essay Msu Essay Requirements Taxation Research Proposal Topics New Feminist Essays

Psychomanipulacja jest droga w obsłudze

Z Jackiem Rozenkiem, aktorem, trenerem biznesu i coachem, o sprzedawaniu sprzedawcom etyki, o sposobie liczenia nieopłacalności manipulacji i efektywnej weryfikacji standardów przez nieformalne grupy konsumenckie, rozmawia Kamil Broszko.

źródło: www.flickr.com
źródło: www.flickr.com

Kamil Broszko: Każdy trener i coach ma swoją osobistą filozofię, na której w mniejszym lub w większym stopniu buduje swój przekaz – zgadza się pan z tak postawioną tezą? A jeśli tak, to co w pana przypadku jest takim fundamentem w podejściu do szkoleń menedżerów sprzedaży?

Jacek Rozenek: Jasne. Myślę, że takie dominujące przesłania, które mi towarzyszą w biznesie, ta filozofia, o której mówimy, to jest szacunek i pokora w stosunku do klienta, z którym pracujemy. Może to brzmi bardzo prosto, ale kiedy mówimy o tym, że jest to szacunek i pokora dla klienta i ogromny poziom otwartości, to jest to szalenie głęboka i wymagająca technika oparta o głęboką umiejętność pracy z ludźmi. W praktyce stosowanie opisywanej metody objawia się rezygnacją z chodzenia na skróty. Oczywiście to się zdarza i czasami to robimy, natomiast generalnie ja przygotowuje zespoły sprzedażowe do długotrwałej efektywności, co tak naprawdę jest szalenie wymagające psychologicznie. To jest coś, co mi bardzo silnie towarzyszy. Ja alergicznie reaguję na techniki manipulacyjne, na takie techniki, które są obecne na rynku, mają zapewnić szybki wzrost, natomiast niekoniecznie są etyczne, opierają się na niedomówieniach, na niemówieniu prawdy, na technikach psychologicznych polegających na naginaniu rzeczywistości i oszukiwaniu klienta. Mówiąc krótko, kładę ogromny nacisk na etykę. To jest pierwszy bardzo wyrazisty element mojej pracy. A drugi element polega na umiejętności pracy z talentami. Bardzo często jest to związane z reorganizowaniem zespołu, czasem zmianą procedur. Oczywiście znowu jest to bardzo silnie oparte o myślenie etyczne, stąd też współpraca z Polish National Sales Awards.

KB: Pan też sprzedaje. Szkolenia. Jeśli komunikuje pan klientowi, że główną substancją tego co pan oferuje jest „etyka”, to czy tak skonstruowany produkt nie sprzedaje się gorzej niż „skuteczność”?

JR: Oczywiście, klient mówi, że to bardzo ładnie brzmi, ale pyta, jak to się ma do praktyki. U mnie jest bardzo prosta weryfikacja. Ja daje 100% gwarancję wzrostu efektywności. W moich projektach, jeśli cokolwiek pójdzie nie tak, biorę za to odpowiedzialność, również finansową. To robi na klientach ogromne wrażenie, a jeszcze większe, kiedy im wpisuję to do umowy. Proszę mi wierzyć, przy następnej umowie pracujemy na gentlemen’s agrement. Oferowanie podejścia etycznego jest oczywiście trudniejsze w pierwszej fazie relacji. Ja znam techniki manipulacyjne, sam się na nich wychowałem. Natomiast dziś nie widzę skuteczniejszej i bardziej pewnej metody niż otwartość i szczerość. Stosowanie takiego podejścia od samego początku pozwala bardzo szybko zweryfikować klientów, wskazać takich, którzy są zainteresowani psychomanipulacją i próbują sami manipulować. Ograniczam moją współpracę do firm, które mają filozofię opartą o szacunek i transparentność. Już dawno się nauczyłem, że klienci, którzy chcą używać psychomanipulacji są bardzo drodzy w obsłudze. To się po prostu nie opłaca. A taka selektywność, polegająca na doborze klientów wbrew pozorom nie likwiduje rynku, tylko go buduje. Gdybym miał użyć metafory, to jeśli ktoś buduje dom i ten dom ma służyć na kilka pokoleń, to zdecydowanie lepiej poświęcić około 20% więcej czasu na dobre zaplanowanie fundamentów i dobór najwyższej jakości materiałów. Na takim fundamencie można wybudować konstrukcję wysublimowaną, a po drugie stabilną. Jeżeli chcemy wybudować bardzo szybko, stabilność jest zagrożona.

KB: Przykład o nieopłacalnych klientach oczekujących psychomanipulacji, to jest świetny case ilustrujący postulat – etyka się opłaca.

JR: Jeżeli klient jest nastawiony na stosowanie manipulowania w sprzedaży, to on zaczyna używać tych technik od samego początku w rozmowie ze mną. Jest to bardzo przejrzyste. I na różnych etapach taki klient będzie wracał do takich technik – to będzie zaburzało projekt, będzie go przeciągało, generowało i mnożyło dodatkowe koszty, również moje. Ponieważ ja tym żyję i potrafię to policzyć widzę, że to się dużo mniej opłaca. Obydwie strony wychodzą na tym gorzej. Cierpi na tym zaufanie, jakość projektu, jego czas. Kiedy praca z klientem opiera się na etyce i szacunku, to ja i moi ludzie pracując z takim klientem wkładają, jak sądzę, od 15 do 30% wartości dodanej do całego projektu – zasobów intelektualnych i czasowych, które w tym momencie nie podlegają fakturowaniu. Drugi uzysk wynikający ze wspólnej perspektywy na etykę, wiąże się z jakością i trafnością diagnozowania problemów i procesów w przypadku pracy z klientem wyznającym podobną filozofię biznesu. To jest kolejne ok. 20% zasobów w skali realizacji całego projektu, czyli razem, licząc lekko, to jest 50% dodatkowego zaangażowania i zasobów, czyli ogromny uzysk finansowy. Jeszcze jedno ważne uzupełnienie. Część klientów, których chcielibyśmy określić jako nieetycznych, prowadzi jakieś działanie, bowiem nie spotkali na drodze partnera, który wyznawałby podobną filozofię. Zdarzało mi się wielokrotnie, że ktoś miał takie doświadczenie, że jeżeli nie przestanie pogrywać sam, to ktoś będzie z nim pogrywał. Już pierwsze kilka rozmów, otwartych rozmów, wzbudza nowe podejście. Mamy klientów, którzy byli gotowi na przyjęcie nowej perspektywy, ale nie mieli odniesień. Jestem zwolennikiem takiego myślenia, że na rynku polskim jest bardzo dużo potencjału zachowań etycznych, w handlu w szczególności, tylko zbyt często się zdarza, że osoby mają za mało tego typu partnerów.

KB: No właśnie, ale kiedy na rynku jest niewielu partnerów etycznych to większość nakręca spiralę zachowań nieetycznych.

JR: Dokładnie. Dlatego potrzebujemy liderów, którzy mają odwagę wyciągnąć tą rękę, a ponieważ większość się tym chwali, więc myślę, że droga jest otwarta. Trzeba szukać partnerów, którzy są etyczni i którzy na etykę relacji biznesowych kładą ogromny nacisk.

KB: Coraz głośniej mówi się o CSR, o fair-trade, o modelach zrównoważonych. Czy w tych pojęciach jest potencjał zmiany, czy to tylko zabieg copywriterski, który za chwilę zastąpią inne słowa?

JR: Mam bardzo pozytywne, ale też racjonalne i krytyczne spojrzenie na ten temat. Oczywiście ponieważ są budżety na CSR i jest to pewna moda, ale nawet, jeżeli takie ruchy są wymuszone, to one tak czy inaczej przynoszą korzyść. Tu chodzi o relację wkładu i korzyści, które one przynoszą. Uważam, że generalnie dobrze planowany i realizowany CSR ma ogromne znaczenie. Bardzo się cieszę, że jest on coraz bardziej popularny i cieszę się, że widzę na rynku przyspieszającą ewolucję tego narzędzia. Kiedyś to była nowość, która dostała się do nas na zasadzie kopiuj – wklej w polskie realia, ale coraz częściej CSR jest dostosowywany do naszych warunków i jest coraz mądrzejszy. Uważam, że CSR będzie ewoluował i uważam, że należy propagować to narzędzie. Natomiast uważam też, że CSR nie wymusi zachowań etycznych, bo nie ma sposobu na wymuszanie etycznych zachowań. Oczywiście są sposoby, które trzymają w ryzach zachowania nieetyczne, takim sposobem jest CSR, ale to nie są sposoby budowania zachowań etycznych. Żeby budować zachowanie etyczne potrzebujemy czegoś więcej – wysokich standardów kadry zarządzającej. Im więcej firm będzie miało filozofię podejścia opartego o szacunek i etykę, tym większe szanse na to, że krąg firm etycznego biznesu będzie się powiększał. Trzeba wyławiać w firmach ludzi, którzy mają naturalne predyspozycje do budowania nie tylko efektywności, ale również zachowań etycznych. Kiedy są takie osoby, które potrafią budować rzeczywistość wokół siebie, tam się pojawia silna wartość dodana, działania etyczne, działania związane z nagradzaniem własnych sukcesów.

KB: Z jednej strony mamy więc w biznesie wiele przykładów menedżerów złaknionych etycznej refleksji, ludzi twórczo aplikujących koncepcje etyczne na grunt swych firm, a z drugiej strony: przypadki misselingu usług finansowych, udokumentowane nadużycia sprzedawców branży motoryzacyjnej czy telekomunikacji w stosunku do klientów końcowych. Czy ludzie skłonni do nadużyć interesują się etyką w biznesie teoretycznie, czytają i uczestniczą w dyskusjach, traktując swoją aktywność, jako żal i zadośćuczynienie za czyny popełnione w pracy? Czy może menedżerowie etyczni i nieetyczni to ścieranie się dwóch grup, sił, co stanowi o istocie biznesu?

JR: Odpowiedź na to pytanie jest bardzo skomplikowana, absolutnie nie uciekam do niego. Moim zdaniem w różnych okresach wspomaga się w organizacjach różne postawy – czasem etyczne, czasem nieetyczne. Kiedy do organizacji przychodzi człowiek, to jest to pewien potencjał, który „obrabiamy”, albo w stronę etyczną, albo nieetyczną. Jeżeli to trwa wystarczająco długo, to potrafimy utrwalić pewne zachowania. Wydaje mi się, że firma może zmienić całą linię postępowania i wymóc na swoich pracownikach pewne postawy w ciągu nawet ok. 3 miesięcy. To jest część odpowiedzi na moje pytanie, stan faktyczny może ulec zmianie. Firmy, które mają w sobie taką elastyczność do poddania się zarządzaniu etycznemu lub nieetycznemu. Uważam, że to jest 80% ogólnej liczby przedsiębiorstw. Wśród pozostałych 20% firm połowa to są struktury i zarządzający patologicznie etyczni, których uwielbiam, popieram i jestem całym sercem z nimi – oni nie potrafią inaczej, zawsze będą etyczni i nie wytrzymują w organizacjach o innym profilu. Pozostałe 10% szuka zachowań nieetycznych, ich sposób myślenia i działania jest związanych z takim rozumieniem efektywności biznesowej, w której nie ma miejsca na pytania o to jak się czuje klient, co myśli, czy został potraktowany sprawiedliwie czy niesprawiedliwie.

Mówimy cały czas o etyce, ale trzeba pamiętać o ważnym rozgraniczeniu. Perspektywa pojmowania etyki na poziomie dyskursywnym u najwyższej kadry menedżerskiej, która skończyła wyższe studia, nierzadko dwa fakultety i uzupełnia tę wiedzę, jest nierzadko wyższa niż szeregowego pracownika. Zmierzam do tego, że jeżeli mowa o zachowaniach etycznych i budowaniu etycznej organizacji, warto skupić się na kilku konkretach biznesowych, na kilku zachowaniach, które reprezentują etykę, które stanowią pierwszy krok do budowania nowej kultury organizacyjnej. Tym bardziej, że jak wynika z badań, które przeprowadziliśmy w dwóch organizacjach, pojęcie etyka dla każdego oznacza coś zupełnie innego i tu jest po prostu metodologiczny chaos w rozumieniu tego pojęcia.

KB: Pana diagnoza znajduje potwierdzenie w psychologii – ludzie czasem kierują się w postępowaniu etyką, a czasem są kontr-etyczni i decydują warunki. Jaka jest recepta na wdrażanie warunków etycznych? Czy myśli pan, że PNSA kreuje warunki realnie wpływające na zmianę jakości biznesu?

JR: Sytuacje, o których mówię są przykładowe, nie mam idealnej recepty na wdrażanie etycznych zachowań, wciąż się uczę z pokorą od moich klientów i rynku, wciąż jestem zaskakiwany twórczo. Uważam, że biznes jest praktyczny, jeśli ktoś widzi skuteczność działań, to będzie za nimi szedł. Ten rodzaj utylitaryzmu i praktyczności jest z resztą bliski mojej naturze. Uważam, że PNSA jest bardzo ważnym elementem, bo skupia wielu ważnych klientów i jest tubą, która ma śmiałość mówić o etyce, operuje argumentami pokazując, że biznes etyczny może być skuteczny. Wspomniane wcześniej 80% środowiska biznesu potrzebuje ustawicznej zachęty do działań etycznych i tu jest ogromne działanie konkursu PNSA, który ma odwagę promować te działania. Uważa, że pokazywanie efektywności działania etycznego na konkretnym przykładzie doskonale promuje takie postawy. Widzę efektywność marketingu szeptanego, jako nośnika standardów. Widoczne są również rozmaite ruchy konsumenckie, często nieformalne, ich oddziaływanie jest zaskakująco silne, ta tendencja dopiero się zaczyna, ale zyskuje na znaczeniu np. rola nieformalnych aktywności społecznych, wywodzących się z serwisów społecznościowych.

W dzisiejszym biznesie trzeba mieć ogromną wiedzę, żeby pracować z ludźmi. Za skuteczną metodę wdrażania standardów etycznych w firmie uważam następujący program, który sam stosuję w działalności zawodowej. Punktem wyjścia jest założenie o modelowaniu bardzo wysokich standardów wewnętrznych. Nie czyni się tego przez aplikowanie szczegółowych technik, ale przez analizę sytuacji zastanej w firmie, na przykład wsłuchanie się w rozmowę menedżera sprzedaży ze swoimi ludźmi. Nagranie tej rozmowy i analiza zachowań wspierających, ukazujących coś pozytywnego albo zaprzeczających i budujących nieufność, to jest moim zdaniem istota wdrażania potencjału etycznego. Jeśli jest dobry grunt, dobra pożywka, potencjał etyczny rozprzestrzenia się bardzo szybko. Skutki takiej eskalacji są czasem trudne do przewidzenia. Miałem kiedyś trzy trzydniowe spotkania z 11 menedżerami wyższego szczebla pewnej firmy. Po tych dziewięciu dniach, po tych spotkaniach z tej grupy 9 osób się zwolniło. Po tym co przeszli, co zrobili, powiedzieli, że nie wyobrażają sobie dalszej pracy w tej organizacji. Uwierzyli, że można coś inaczej zrobić, rynek rzeczywiście ich wchłonoł. To doświadczenie, to był silny prysznic, ale równocześnie wielki komplement. Na wprowadzenie standardów etycznych musi być gotowa organizacja.

KB: Dziękuję za rozmowę.


Jacek Rozenek (ur. w 1969 r. w Warszawie) – polski aktor filmowy, telewizyjny i teatralny. Trener biznesu i coach. Specjalista z dziedziny przywództwa, rozwoju osobistego i prezentacji. Członek komisji sędziowskiej w prestiżowym konkursie sla sprzedawców – Polish National Sales Awards. Instruktor II st. Wschodnich Sztuk Walki. Prowadzi firmę Audytorium. W 1995 roku ukończył Państwową Wyższą Szkołę Teatralną w Warszawie i w tym samym roku został aktorem Teatru Współczesnego. Żonaty z Małgorzatą Kostrzewską. Mają dwóch synów: Stanisława i Tadeusza. Oprócz tego Rozenek ma syna Adriana z poprzedniego małżeństwa.

Mogą Cię również zainteresować