W badaniu wzięło udział ponad 1 500 prezesów z 60 krajów oraz 33 branż na całym świecie. Wśród nich znaleźli się również prezesi polskich spółek reprezentujących pięć branż: finanse, przemysł lotniczy, publiczny, farmaceutyczny i FMCG.
Kreatywność
Na bazie wywiadów bezpośrednich, przeprowadzonych przez konsultantów IBM, badanie IBM CEO Study 2010 wykazało, że dyrektorom generalnym do skutecznego poruszania się na rynku po światowym kryzysie potrzeba nie tyle rygoru, dyscypliny zarządczej, uczciwości czy wizji, ale kreatywności, która została nazwana pierwszą cechą przywództwa.
Globalnie, prezesi wskazywali w kolejności na: kreatywność, uczciwość, myślenie w skali globalnej, a w Polsce na: kreatywność (100%), otwartość i zaangażowanie. O ile kreatywność jest wspólna dla polskich, jak i światowych prezesów, Polacy nie wskazali na myślenie w skali globalnej. Po raz pierwszy badanie wykazało mocno rozbieżne cele strategiczne wśród liderów w podziale na obszar geograficzny: Azji, Japonii, Europy i Ameryki Północnej.
– Wychodzimy ze światowego kryzysu i stawiamy czoła nowej sytuacji, dlatego powinniśmy docenić fakt, że CEO uważają kreatywność za najważniejszą kompetencję przywódczą, w której widzą szansę dla swoich firm – powiedziała Monika Remiszewska, dyrektor ds. strategii i transformacji z działu doradztwa biznesowego IBM Polska. – Patrząc wstecz dochodzimy do wniosku, że jest to spójne z poprzednimi wnioskami badania CEO Study IBM. Największym wyzwaniem dla przedsiębiorstw od dzisiaj będzie wykorzystanie złożoności rynku i szybkości, z jaką porusza się świat, który operuje niczym masywny i wzajemnie połączony system – dodała.
Zarządzanie złożonością środowiska ekonomicznego
Drugim aspektem badania IBM była ocena środowiska ekonomicznego po kryzysie. Globalnie wskazywano na złożoność (wielość czynników wpływających na rynek, niepewność gospodarczą, odmienność strukturalną). Globalnie ośmiu na dziesięciu dyrektorów generalnych przewiduje, że środowisko ekonomiczne, w którym operują, stanie się jeszcze bardziej złożone, ale tylko 49% wierzy, że ich firmy są do tego przygotowane. Jest to największe wyzwanie światowych przywódców
w ostatnich ośmiu latach badań IBM. 86% polskich prezesów wskazało, że środowisko jest przede wszystkim niepewne, wobec 65% ich odpowiedników w skali globalnej. Różnice w wynikach pokazują, że pomimo większej niepewności polskich liderów, są oni bardziej przygotowani na złożoność strukturalną.
Prezesi stwierdzili, że w ciągu następnych pięciu lat będą musieli podwoić przychody z nowych źródeł; 76% dyrektorów generalnych przewiduje przesunięcie się potęgi gospodarczej do rynków szybko rozwijających się.
W skali globalnej menedżerowie przewartościowali znaczenie czynników, które będą kształtowały strategie zarządzania firmami w ciągu 3-5 lat. Na pierwszym miejscu wskazują czynniki rynkowe, choć ich udział zmalał z 80% do 56%. Drugie miejsce zajmuje technologia. W ostatnich czterech edycjach badania CEO Study IBM, oczekiwany wpływ nowoczesnych technologii na organizacje przesunął się z miejsca 6 na miejsce 2 według skali ważności, co dodatkowo przyczynia się do złożoności środowiska ekonomicznego. Jest rzeczą niezwykle istotną zdefiniowanie zestawów narzędzi do zarządzania złożonością, lepszego wyciągania wniosków biznesowych
z danych oraz przewidywanie przyszłych wyników z większym prawdopodobieństwem, na przykład przy wykorzystaniu analityki predyktywnej. Na trzecim miejscu znajdują się czynniki makroekonomiczne, które odnotowały wyraźny wzrost. W Polsce pierwszą pozycję zajmują czynniki regulacyjne (38%), następnie czynniki rynkowe (21%), a później makroekonomiczne (18%).
Badanie wykazało cechy organizacji o najlepszych przychodach i zyskach w ostatnich pięciu latach, w tym również w okresie kryzysu gospodarczego. Organizacje, firmy o najlepszych wynikach, mają 54% więcej szans na podejmowanie szybkich decyzji oraz efektywnego przewidywania wpływu decyzji i działań ekonomicznych.
Największy procent organizacji wskazuje, że zbliżenie się do klientów jest ich najważniejszą inicjatywą strategiczną w następnych pięciu latach – przy wykorzystaniu internetu, interaktywnych i społecznych kanałów medialnych, aby zrozumieć i zainicjować zmiany w relacji z klientami i obywatelami. Tacy przywódcy postrzegają historyczną eksplozję informacji oraz przepływy informacji globalnych, jako okazje, a nie zagrożenia.
Trzeci z wniosków dotyczy koncentracji na sprawności operacyjnej, w celu uproszczenia operacji, przyspieszenia podejmowanych decyzji, wykorzystania doświadczenia innych. Organizacje bardziej efektywne pod względem operacyjnym oczekują, że 20% ich przyszłych przychodów będzie pochodziło z nowych źródeł.
Jeden świat, odmienne spojrzenia
Chiny okazały się bardziej odporne na kryzys gospodarczy od innych krajów. Tak więc dyrektorzy generalni w Chinach mniej przejmują się zmiennością gospodarki od dyrektorów generalnych w innych obszarach geograficznych. Co więcej, są oni coraz bardziej pewni swojego miejsca na światowej scenie.
Ale, jeżeli Chiny chcą sprostać swoim globalnym aspiracjom, potrzebują nowego pokolenia przywódców wykazujących się kreatywnością, wizją oraz doświadczeniem w międzynarodowym zarządzaniu. Wielu dyrektorów generalnych w Chinach wyznaje następująca zasadę: 61% wierzy, że „myślenie w skali globalnej” jest pierwszą cechą przywództwa. Większość firm będzie również potrzebowała nowych modeli branżowych oraz umiejętności. Nie mogą już dłużej powielać modelu stosowanego na rynku krajowym, który ma całkowicie odmienną strukturę kosztów. Dyrektorzy generalni w Chinach poświęcają o wiele więcej energii na zdobywanie nowych umiejętności oraz wiedzy niż ich koledzy na Zachodzie.
W Ameryce Północnej kryzys spowodował sytuację, w której to rząd stał się większościowym udziałowcem w dotąd prywatnych przedsiębiorstwach. Tam dyrektorzy generalni są bardziej wyczuleni na działania rządu niż dyrektorzy w innych krajach. Około 87% CEO spodziewa się większej interwencji ze strony rządu oraz regulacji w następnych pięciu latach, co dodatkowo wzmaga ich poczucie niepewności jutra.
W Japonii 74% dyrektorów generalnych twierdzi, że potęga ekonomiczna przesuwa się w kierunku rynków rozwijających się, co będzie miało duży wpływ na ich organizacje. Unia Europejska mniej się przejmuje zmianą kierunku przesuwania się potęgi gospodarczej, tu tylko 43% dyrektorów generalnych stwierdziło ewentualny wpływ tego czynnika.
Zrozumienie tych i innych aspektów, tak odmiennych dla każdego obszaru, staje się niezwykle ważne w dobie, gdy gospodarki i społeczeństwa są coraz bardziej wzajemnie powiązanie. Nie da się uniknąć konfrontacji z różnicami, gdyż organizacje coraz częściej działają na styku granic i kultur różnych regionów.
IBM Global CEO Study 2010
Jest to już czwarta edycja dwuletniego badania IBM Global CEO Study. W celu lepszego zrozumienia wyzwań i celów dzisiejszych dyrektorów generalnych, IBM przeprowadził bezpośrednie wywiady na największej próbie. W okresie wrzesień 2009 – styczeń 2010 konsultanci IBM rozmawiali z 1 541 dyrektorami generalnymi, menedżerami oraz liderami sektora publicznego, którzy reprezentowali organizacje różnej wielkości, pochodzące z 60 krajów i 33 branż.