źródło: Flickr.comźródło: Flickr.com

Z doświadczenia wiemy już, że pod pojęciami tymi kryje się wiele znaczeń z obszaru sprzedaży MLM oraz klasycznej sprzedaży bezpośredniej. Oczywiście i w jednym i drugim przypadku istotą funkcjonowania jest sprzedaż produktów, a istotą rozwoju rozbudowa sieci.

W osiąganiu obydwu celów niezbędne są m.in. „wrodzone umiejętności” i celowo nie używam w tym miejscu słowa „sprzedażowe”. Mam tu bowiem na myśli takie cechy jak: komunikatywność, otwartość, łatwość nawiązywania kontaktów, nastawienie na cel, pewność siebie, łatwość przyswajania wiedzy oraz „pokora” w jej akceptowaniu. To wszystko determinuje sukces oraz czas, w jakim ktoś go odnosi. Zwykło się mówić, że jeśli ktoś nie ma części tych cech, to musi po prostu ciężej pracować na swój biznes i konkretne efekty. Te cechy są niezwykle pomocne w procesie rekrutowania nowych współpracowników do swojej sieci.

Proces ten jednak jest jedynie zapoczątkowywany przez szeregowego współpracownika (pierwszy kontakt z potencjalnym kandydatem, zainteresowanie go produktami oraz możliwościami zarabiania pieniędzy etc.) a w rzeczywistości prowadzony jest profesjonalnie i według ściśle określonych zasad przez odpowiedniego dla danej struktury menadżera.

Menadżer zwykle też jest dla firmy partnerem zewnętrznym (nie pracownikiem), tak jak i wszyscy w siłach sprzedażowych firmy – chociaż i tutaj zdarzają się wyjątki. To bardzo przemyślana i głęboko uzasadniona idea rekrutacyjna: nowi współpracownicy mają spory entuzjazm i zapał do pracy, ale brak im doświadczenia. Natomiast menadżerowie posiadają oprócz szerokiej wiedzy, także spore doświadczenie. Ta „mieszanka” sprawdza się w większości dużych i znanych firm na rynku. Dlaczego aż tyle zachodu i tak wysublimowana ścieżka rekrutacyjno-szkoleniowa? No cóż, pamiętajmy, że im mniejsza rotacja w firmach klasycznej sprzedaży bezpośredniej tym lepiej.

Niełatwo jest wyszkolić dobrego, efektywnego sprzedawcę, a przy tym jest to wyjątkowo czasochłonne i kosztowne. Sporo jest tu również ograniczeń dotyczących ilości osób równocześnie wdrażanych i szkolonych, możliwości logistycznych i organizacyjnych leżących tak po stronie menadżera, jak i firmy. Oczywiście tutaj również, podobnie jak w systemie network marketing funkcjonuje „zasada sita” tzn. im więcej i im szybciej do niego wlewamy wody, tym więcej i dłużej ta woda się w nim utrzymuje. Innymi słowy, im więcej i szybciej rekrutujemy, tym więcej ludzi pozostaje w firmie, tym więcej ludzi jest aktywnych.

Jednak w sprzedaży sieciowej firmy nie muszą przywiązywać aż takiej wagi do uszczelniania sita, zmniejszania otworów, przez które przelatuje „woda“, ponieważ nie ponoszą one aż takich kosztów wdrażania i szkolenia współpracownika. Większa rotacja jest tam niejako wpisana w funkcjonowanie całego systemu.

Wolumen ludzi napływających do firmy częściej liczy się w setkach i tysiącach miesięcznie niż w dziesiątkach nowych rekrutów. W firmie jednopoziomowej droga dzieląca nowego współpracownika od momentu jego pierwszej sprzedaży do budowy grupy jest zwykle dłuższa niż w sieciowej. Ale tu i tam do celu dochodzą ci, którzy potrafią już sprzedawać, mają w sobie sporo entuzjazmu oraz wiedzy produktowej a także są w swojej pracy systematyczni.

To właśnie systematyczność jest cechą dobrego menadżera. Systematyczność i nieustępliwość w drodze do celu.

Menadżerem można oczywiście zostać stosunkowo szybko, jednak aby nim naprawdę BYĆ i regularnie zarabiać prowizję z grupy, którą się stworzyło i którą się prowadzi, trzeba pracować z ludźmi poprzez przykład, samemu być liderem i to nie tylko w rekrutacji, ale również w sprzedaży. To także odróżnia menadżera klasycznej sprzedaży bezpośredniej od innych: zwykle sam sprzedaje i rekrutuje, bo jest to narzędzie szkolenia innych członków swojej struktury oraz budowania autorytetu przywódcy.

Tutaj funkcjonuje teoria multiplikacji działań, ale również postaw. Prostota, jednolita ścieżka i samopowtarzalność procesów szkoleniowych jest podstawą funkcjonowania firm klasycznej sprzedaży bezpośredniej, albowiem sam proces sprzedaży jest już wystarczająco skomplikowany. Im bardziej menadżer trzyma się standardów przyjętych i wypracowanych przez firmę oraz wynikających z doświadczeń jej partnerów, im bardziej nowy współpracownik jest gotów na pokorę i otwartość w bezkrytycznym „konsumowaniu“ tego szkolenia, tym większe szanse, że szybciej odniesie sukces. Sieć, którą buduje się w takim biznesie, a może lepiej byłoby ją nazwać „strukturą“, będzie zdecydowanie stabilniejsza, przewidywalna i rozwojowa. O ile oczywiście nie zapomnimy o podstawowych zasadach i standardach pracy menadżerskiej. Ta stabilność jest na wiele sposobów wzmacniana i utrwalana przez samą firmę, tak systemowo (system prowizyjny, system awansu etc.), jak i pozasystemowo (budowanie i umacnianie autorytetu menadżera w firmie, wyróżnianie rezultatów jego pracy oraz pracy i osiągnięć jego ludzi, promowanie nowych talentów w ramach struktury menadżerskiej).