Test na inteligencję emocjonalną

źródło: Flickr.com

Polacy zajmują trzecie miejsce wśród najbardziej zestresowanych pracowników w Europie. Pracodawcy dostrzegając ten problem organizują szkolenia z inteligencji emocjonalnej, bo jak wskazują badania, działy kierowane przez liderów o wysokim EQ (ang. Emotional Intelligence Quotient) osiągają wyniki przekraczające założone cele o 20%*.

Emocje górą, nawet w biznesie

– Czasy ignorowania emocji, jako nie mających znaczenia dla biznesu, przeminęły – powiedział kilka lata temu podczas swojej wizyty w Polsce Daniel Goleman, autor bestsellera „Inteligencja emocjonalna” – książki, która została sprzedana w ponad pięciu milionach egzemplarzy w 40 językach i znajdowała się na liście bestselerów „The New York Times” przez półtora roku. Coraz więcej firm wyciąga wnioski z jego słów, doceniając rolę emocji w pracy, a nie widząc w nich tylko zagrożenie dla profesjonalizacji życia zawodowego. Jak pokazują badania aż 2/3 cech determinujących sukces ma naturę emocjonalną. Bycie godnym zaufania, zdolność do adaptacji czy współpracy z innymi to tylko przykłady zachowań, które cenimy u siebie i wśród naszych współpracowników.

– Od jakiegoś czasu na rynku pracy można dostrzec rosnące zapotrzebowanie na mniej oczywiste umiejętności. Inteligencja emocjonalna bez wątpienia do nich należy. Instytut CIMA, ściśle związany z branżą finansów, w której co do zasady prym wiedzie inteligencja racjonalna znana bardziej pod określeniem IQ, dostrzega potrzebę wsparcia specjalistów w zakresie kompetencji miękkich, na przykład poprzez organizację szkoleń i webexów. Wbrew pozorom, sukces pracowników bardzo często determinują silnie rozwinięte umiejętności osobiste, dzięki którym łatwiej zrozumieć stany emocjonalne osób, z którymi się pracuje. Rozwinięta inteligencja emocjonalna pomaga m.in. w akceptowaniu zmian, asertywności czy rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych – wylicza Jakub Bejnarowicz, szef CIMA w Europie Środkowo-Wschodniej.

Daniel Goleman określa inteligencję emocjonalną jako zdolność kierowania się emocjami i rozpoznawania uczuć u siebie i innych. W oparciu o jego koncepcję llona Kiss prowadzi warsztaty dla pracowników w Accenture Operations. Jak podkreśla, to jedno z najpopularniejszych szkoleń w firmie, na które zgłaszają się osoby w każdym wieku i o zróżnicowanym doświadczeniu zawodowym.

– Podczas całodniowego spotkania poznajemy podstawy teorii i skupiamy się na ćwiczeniu naszych emocji – przyglądamy się im, zastanawiamy się w jaki sposób reagujemy w sytuacji, gdy opanowują nas silne emocje i jak możemy wpływać na  nasze reakcje. Pracując w parach i przeprowadzając trudne rozmowy czy rozwiązując sytuacje sporne, uczymy się rozpoznawać emocje u innych – mówi Ilona Kiss, odpowiedzialna za szkolenia i rozwój pracowników Accenture Operations. – Dzięki rozwijaniu inteligencji emocjonalnej łatwiej nam współpracować – dodaje.

EQ ważniejsze niż IQ?

Zgodnie z teorią Daniela Golemana to osoby z wysokim EQ skupiają wokół siebie pracowników, są naturalnymi liderami i górują nad osobami nawet z wyższym poziomem IQ i wiedzy teoretycznej. Dobry szef zespołu rozumie, czym kierują się pracownicy, umie ich wysłuchać, reagować na ich potrzeby i w odpowiedni sposób przekazywać informacje z szacunkiem dla drugiej strony. Na potrzebę skutecznego kształtowania tego typu kompetencji wśród liderów zwracają szczególnie uwagę duże organizacje. Na przykład Shell Business Operations, kluczowa jednostka grupy Royal Dutch Shell, zatrudnia w Krakowie 2300 specjalistów – w tym ponad 250 na stanowiskach menadżerskich różnego szczebla. To właśnie dla nich firma zorganizowała serię szkoleń „Building relations to drive performance”, zakończoną dużą konferencją.

– Zaproszeni byli wszyscy menadżerowie zatrudnieni w krakowskim centrum. Szkolenia obejmowały takie bloki tematyczne, jak m.in. ustalanie granic, zarządzanie negatywnymi emocjami, a także wyrażanie pozytywnych emocji i pochwał. Chociaż obecność nie była obowiązkowa, na wykładach i ćwiczeniach pojawiło się ponad 75% menadżerów. To dowodzi, że budowa relacji i kształtowanie inteligencji emocjonalnej jest dla liderów coraz ważniejszym zagadnieniem. Zwłaszcza w czasach wzajemnego przenikania się tradycyjnych i wirtualnych zespołów. W Krakowie pracujemy w wielokulturowym środowisku pracy, składającym się z przedstawicieli 30 narodowości. Dużą część zespołu Shell Business Operations Kraków stanowi Pokolenie Y, ambitne i zaangażowane w obowiązki, ale także oczekujące partnerskich relacji z przełożonymi, inspiracji i doskonałych wzorców do naśladowania. Wszystkie te czynniki sprawiają, że menadżerowie muszą elastycznie reagować na zmiany i umiejętnie zarządzać emocjami w zespole – opowiada Joanna Wańdoch, learning manager w Shell Business Operations Kraków.

Zadaniem menadżerów jest zachęcanie swoich zespołów do rozwijania inteligencji emocjonalnej. W Skanska, największej firmie budowlano-deweloperskiej w Polsce, już na etapie praktyk studenci mają szansę  dowiedzieć się również m.in. jak rozwiązywać trudne sytuacje i brać odpowiedzialność za podjęte decyzje. Otwartość w podejściu do współpracowników, atmosfera w zespole, liczenie się z opinią innych to wartości, które praktykanci w Skanska mają przekazywane już od pierwszego dnia pracy. Przez 12 tygodni pod czujnym okiem opiekuna, odpowiednio przygotowanego do pracy z młodymi ludźmi, który pomaga im wdrożyć się w projekt, studenci uczą się nie tylko jak wykorzystywać nabytą na studiach wiedzę w praktyce, ale także mogą rozwijać umiejętności miękkie, które pozwolą w przyszłości pełnić rolę np. project managera. 

Inteligencji można się nauczyć

Jak na co dzień w pracy korzystać z inteligencji emocjonalnej? Specjaliści radzą odwrócić myślenie – traktujmy emocje w życiu zawodowym jako naszych sprzymierzeńców, nie wrogów. – Zarówno kobiety, jak i mężczyźni, posiadają wiele pożądanych przez pracodawców cech. Raport Mercer (When Women Thrive) dotyczący środowiska kobiet w biznesie, wskazuje na to, że to właśnie kobiety są bardziej elastyczne i posiadają większe umiejętność adaptacji niż mężczyźni – 39% vs. 20%, a także stosują styl zarządzania oparty na angażowaniu pracowników, docenianiu ich i motywowaniu – 43% vs. 20% mężczyzn. Według naszych danych inteligencja emocjonalna wyróżnia 24% pań, wśród mężczyzn ten odsetek jest niższy i wynosi 5%. Z drugiej strony istnieje wiele innych cech, które są lepiej rozwinięte u mężczyzn. Jak mądrze zarządzać tymi różnicami? Dzięki mądremu zarządzaniu można wykorzystać te różnice i przekuć je na sukces organizacji. Każda osoba potrzebuje umiejętnej oceny zwrotnej od swojego przełożonego. Czasami wystarczy zwrócić uwagę, że w danej sytuacji bardziej odpowiednia byłaby inna reakcja, czy zwrócenie uwagi na konkretny szczegół. Wszyscy też powinniśmy traktować emocje w życiu zawodowym jako naszych sprzymierzeńców, a nie wrogów – tłumaczy Alma Jenkins Acosta, talent operations leader w Globalnym Centrum Operacyjnym Mercer w Warszawie.

Wagę czynników psychologicznych w budowaniu indywidualnego sukcesu i życiowych osiągnięć widać już na etapie edukacji. Duży wpływ na osiąganie dobrych wyników szkolnych mają pozytywne cechy osobowości. Należy jednak pamiętać, że w ich kształtowaniu niemały udział mają nauczyciele i szkoła. Jest tak w przypadku samooceny, która zmienia się w ciągu życia. Osoby z wysoką samooceną lepiej radzą sobie w stresie i lepiej znoszą porażki, chętniej też podejmują inicjatywę w grupie. Szkoła przez czytelną i regularną informację zwrotną o postępach uczniów, może przyczynić się do budowania ich trafnej samooceny. Wiedza ucznia o jego mocnych stronach, ale także obszarach do poprawy, stymuluje motywację do nauki. Profesor John Hattie** z Auckland University w podsumowaniu wyników badań prowadzonych łącznie na około 80 tys. uczniów wykazał, że uczniowie są w stanie bardzo trafnie przewidywać swoje oceny szkolne. Deklaracje uczniów dotyczące ich przyszłych ocen szkolnych są najsilniejszym predyktorem osiągnięć edukacyjnych. Słynny amerykański psychoterapeuta Nathaniel Branden wyróżnił sześć filarów samooceny: świadomość, niezależność, prawość, celowość, asertywność oraz samoakceptację***. – Wszystkie te cechy są niezwykle ważne, zarówno na etapie zdobywania wiedzy, ale także pomagają odnieść sukces w życiu zawodowym – podkreśla Małgorzata Dzimińska, dyrektor PCG Edukacja.

*HAY Group „Jak zapobiec ucieczce wykwalifikowanych pracowników”.

**Hattie, Invisible learning, 2009.

***Branden, 2007, za Tadeusz Niwiński, JA, wyd. IX Łódź 2002, s. 135-147.