źródło: Flickr.comźródło: Flickr.com

Dużo się dziś mówi o zaletach wynikających z utrzymywania partnerskich relacji ze współpracownikami. W systemie sprzedaży bezpośredniej i marketingu sieciowego, gdzie poprawne kontakty międzyludzkie są gwarantem rozwoju i sukcesu, jest to zagadnienie nader ważne. Niektórzy menedżerowie odczuwają to jako presję, by swoich współpracowników traktować niczym kumpli. Niestety, taka postawa sprzyja utracie autorytetu – szef, lider, który za wszelką cenę stara się być przyjacielem dla swoich podwładnych, cieszy się w większym stopniu sympatią niż szacunkiem.

Dobry, ale zarazem asertywny menedżer powinien raczej przypominać – pod pewnymi względami – troskliwego rodzica. Owszem, zrozumienie czyjejś sytuacji, uważne słuchanie, empatia, to wszystko jest ważne. Ale tak, jak dobry rodzic musi czasem ograniczyć dziecku dostęp do telewizji lub wymóc na nim posprzątanie zabawek, tak również menedżer powinien mieć w sobie tę odrobinę surowości, która sprawi, że jego współpracownik wykona także te polecenia, które nie są dla niego przyjemne.

Pod presją dobrej atmosfery

U wielu osób poczucie bycia surowym wobec innych budzi poczucie winy, ponieważ ich wymagania spotykają się z oporem ze strony współpracowników. Ale dobry lider to nie ten, który mówi wyłącznie przyjemne rzeczy, ale ten, który potrafi zarówno doceniać ludzi, jak i stawiać przed nimi trudne wyzwania.

– Często zdarza się, że szefowie nie wykorzystują narzędzia, jakim jest „premia”, do celu, jakiemu powinna służyć, a więc do motywowania i dyscyplinowania współpracowników – mówi Tomasz Pachoł, autor szkoleń dla menedżerów w firmie szkoleniowej Effect Group. – Zdarza się też, że menedżer przymyka oko na nieprzestrzeganie ustalonych norm obowiązujących w organizacji. Jeśli takie sytuacje zdarzają się nagminnie, prawdopodobnie problemem jest brak asertywności – podkreśla.

Powodów, dla których menedżerowie unikają zachowań asertywnych jest wiele. Bardzo często lider stara się budować dobrą atmosferę w zespole i chce mieć „dobrą prasę” wśród współpracowników. Obawia się, że będąc bardziej wymagającym, zaburzy dobry klimat w miejscu pracy, a przy tym straci uznanie w oczach ludzi. Tym bardziej, że współpracownik to nie dziecko, które zezłości się, a po chwili zapomni, o co miało żal. Współpracownik niezadowolony z decyzji przełożonego może długo i na różne sposoby okazywać niezadowolenie, a co gorsza, może również buntować sieć. Wielu menedżerów nie potrafi radzić sobie z takimi sytuacjami, tzn. trudne są dla nich zarówno emocje niezadowolonych współpracowników, jak i ich własne odczucia w potencjalnie konfliktowej sytuacji.

– Aby stać się asertywnym warto uczciwie odpowiedzieć sobie na pytanie dotyczące własnych emocji: „Czego doświadczam, gdy zarządzam moim zespołem – poczucia wykorzystania, lekceważenia, braku respektowania moich poleceń, braku szacunku czy ich odwrotności?”. Warto bardzo głęboko się nad tym zastanowić – radzi Tomasz Pachoł.

W potrzasku przyjaźni warunkowej

Menedżerowie bardzo często są szargani przez sprzeczne postawy. Chcieliby być jednocześnie asertywnymi szefami, jak i świetnymi kolegami. Niestety, skutki do jakich prowadzi takie niezdecydowanie nie są pozytywne.

W chwilach, kiedy taki lider próbuje przestrzegać zasad obowiązujących w organizacji, zespół dystansuje się wobec niego. Relacje między współpracownikami a menedżerem stają się wówczas chłodne i sformalizowane. Gdy taka postawa jest odbierana przez lidera jako nieprzyjemna, zmienia on swoje zachowanie na bardziej przyjazne. Niestety, wpada wówczas w pułapkę „przyjaźni warunkowej”.

– Z przeprowadzonych przeze mnie badań wynika, że 78% uczestników szkoleń ma problem z asertywnością i ulega „przyjaźni warunkowej” – mówi trener Effect Group. – Ludzie zgadzają się na koleżeńskie relacje, ale w zamian oczekują, że lider nie będzie „czepiał się” i przymknie oko na różne nieprawidłowości. W efekcie, za chwilową przyjemność dobrego samopoczucia w relacjach ze współpracownikami, musi on zapłacić wysoką cenę w postaci gorszych wyników pracy oraz – na dłuższą metę – niezadowolenia z siebie w roli szefa – podkreśla.

Niespójne zachowanie w zamian za interesowną przyjaźń jest tak naprawdę niekorzystne dla wszystkich. Menedżer traci szacunek i poczucie własnej wartości, a osłabione morale współpracowników negatywnie wpływa na efekty ich pracy. Uświadomienie sobie tego jest dla menedżera kluczowym momentem, w którym często podejmuje się on wejść na ścieżkę zmian.

Na drodze ku asertywności

Tak naprawdę szczere przekonanie menedżera, że chce zacząć działać w sposób asertywny, jest najważniejsze, aby mógł taki proces przeprowadzić. Nie oznacza to jednak, że zmiana nastąpi łatwo. Zmiana zasad współpracy z ludźmi prawie zawsze wiąże się z oporem. Bardzo rzadko lider może w takiej sytuacji liczyć na zrozumienie i akceptację ze strony zespołu.

Trzeba więc liczyć się z tym, że nowy model współpracy może wywołać w grupie negatywne reakcje. Współpracownicy mogą np. unikać lidera, a nawet wykazywać wobec niego agresję. – Z badań, które przeprowadziłem na grupie ok. 1000 uczestników szkoleń wynika, że na zaakceptowanie nowych zasad ludzie potrzebują około trzech miesięcy – mówi Tomasz Pachoł. – Tyle czasu menedżer musi wytrwać w swym postanowieniu, zanim przekona się, że asertywność faktycznie przynosi dobre rezultaty – podkreśla trener.

Przez cały ten czas menedżer musi pamiętać, że największe przeszkody w utrzymaniu asertywnej postawy tkwią w nim samym. Trudno wprowadzić poważne zmiany w relacjach z innymi ludźmi, pozostając zarazem w swojej „strefie komfortu”, a więc w stanie, w którym wszystko wydaje się bezpieczne, przewidywalne, niezmienne i przez to wygodne. Kryzys może pojawić się już po dwóch tygodniach od wprowadzenia nowych zasad. Umysł może podpowiadać menedżerowi, aby widząc, jak wielkie problemy wywołuje jego asertywność, zarzucił wprowadzane zmiany i powrócił do wcześniejszego, mało skutecznego, ale komfortowego sposobu postępowania ze współpracownikami.

Struktura przez długi czas może próbować wpłynąć na swojego lidera, aby ten zaczął traktować ich tak, jak dawniej. Prawdopodobnie będą testować różne metody, aby przekonać się, czy faktycznie i „na poważnie” zamierza on wytrwać w swoich postanowieniach. Dopiero po kilku miesiącach, gdy będą już mieli pewność, że asertywność stała się jego trwałą cechą, zaczną godzić się z sytuacją i dostosowywać się do niej.

I wówczas właśnie pojawią się pozytywne zmiany. Dopiero wtedy relacje zaczną opierać się na prawdziwym partnerstwie, a nie na przyjaźni warunkowej. Dobre relacje będą jak najbardziej możliwe, ale wpływać na nie będzie wzajemne zaufanie, a nie „przymykanie oka” na błędy. Wówczas też współpracownicy będą szanowali decyzje swojego lidera i traktowali je poważnie, nie poddając nieustannie w wątpliwość każdego jego pomysłu.

Wcześniej trzeba jednak uwierzyć, że asertywność menedżera nie jest przeciwieństwem dobrej atmosfery w biznesie. Praktyka pokazuje, że możliwe jest budowanie zarówno asertywnej postawy lidera, jak i relacji koleżeńskich, ale pod warunkiem, że menedżer nie będzie starał się być dla podwładnych przyjacielem za wszelką cenę.