Instynkt drapieżnika. Mózg dinozaura i logika jaszczurów

źródło: Flickr.com

Konflikty rodzą kontrowersje wokół dzielenia zasobów, możliwości realizowania własnych celów i pojętego w bardzo szeroki sposób sprawowania władzy, a więc dążenia do kontrolowania innych bądź przeciwnie – uzyskania autonomii.

Psychologiczna istota konfliktu

Olbrzymie zainteresowanie współczesnych nauk społecznych naturą konfliktów międzyludzkich rozgrywających się w różnych kontekstach, a z drugiej strony złożony charakter tego zjawiska sprawiło, że wiele definicji konfliktów przybrało zaskakująco abstrakcyjną postać (np. przez odniesienie do teorii gier) zdecydowanie odbiegającą od intuicyjnych, potocznych określeń. Nie wnikając zatem w wyliczanie teoretycznych stanowisk i gąszcz specjalistycznych wyjaśnień psychologiczną istotę konfliktu proponujemy ująć jako interakcje, podczas których pomiędzy zaangażowanymi osobami następuje wymiana negatywnych nastawień.

Nie jest to zatem jedynie spór, niezgodność wynikająca z demonstrowania odmiennych racji. W trakcie trwania konfliktu pojawia się bowiem odczucie, że zagrożone są interesy antagonistów (może to być cel materialny, mogą to być własne przekonania), a w konsekwencji niezbędne jest podjęcie odpowiednich działań w ich obronie.

Subiektywny aspekt tej sytuacji jest niezwykle istotny, wielu badaczy słusznie zapewne twierdzi, że konflikt rozpoczyna się wówczas, gdy przynajmniej jedna ze stron czuje się sfrustrowana zachowaniem drugiej. Niezwykle ważną tendencją jest pojawiająca się wówczas skłonność do dokonywania swoistej ekwilibrystyki percepcyjnej polegającej na utrzymywaniu pozytywnego obrazu własnej osoby jako niewinnej ofiary, a także depozytariusza moralnej i merytorycznej słuszności oraz demonizowanie postaci przeciwnika, któremu przypisuje się egoizm i ignorowanie uczuć innych osób, nietolerancję, dwulicowe zamiary, nierozumny upór bądź bezwzględną kalkulację kosztem partnerów.

Związek takiej sytuacji z stresem jest oczywisty i to w dwojakim sensie: stres sytuacyjny jest stanem emocjonalnym, który wpływa na pojawienie się skłonności do zachowań konfliktogennych, z drugiej strony zaangażowanie w konflikt w większości przypadków wywołuje mniejsze lub większe napięcie psychiczne przybierające postać reakcji stresowych. 

W tym też sensie umiejętność radzenia sobie z konfliktami jest w pewnym stopniu zdolnością zmniejszania skutków stresu. Charakterystyczną cechą zaangażowania w konflikt jest przeżywanie negatywnych emocji: poczucia zawodu, niesprawiedliwości wywołującej złość i pragnienia rewanżu, w skrajnej postaci emocjonalnego pobudzenia bez liczenia się z konsekwencjami. Uczucia towarzyszące rozgrywającemu się konfliktowi charakteryzuje spora dynamika. 

W początkowej fazie konfliktu pojawia się zwykle poczucie naruszenia swoistej równowagi moralnej na korzyść osoby uważającej się odtąd za niesłusznie atakowaną (osobliwie odczucie to mają często wszyscy protagoniści jednocześnie), rozczarowanie i przykrość, czasem wręcz swoista tkliwość dla samego siebie („jak można mi to zrobić?”) bądź odwrotnie – wściekłość, że daliśmy się sprowokować. 

W dojrzalszych fazach frustracja, czasem poczucie bezsilności, zmęczenia, osamotnienia i wynikająca z niego częściowo skłonność do nadmiernych autoprezentacji polegających na realizowaniu wzmocnionej potrzeby pozytywnego mówienia o sobie i przedstawiania innym własnej wersji wydarzeń. Amerykański psycholog W.B. Stiles porównuje tą popularną relację między swoistym odsłanianiem się a stresem psychicznym do związku między infekcją a gorączką. Podobnie jak podwyższona temperatura wiąże się z wtargnięciem wirusa do organizmu, tak nadmierna skłonność do koncentrowania się na własnych doznaniach i uzewnętrzniania tego w mówieniu o sobie sygnalizuje istnienie stresu. Reakcja ta ma jednak pozytywne znaczenie jako swoiste katharsis: zazwyczaj redukuje napięcie, stanowi rodzaj tymczasowego rozładowania negatywnych emocji. 

Biologiczne podłoże zachowań konfliktowych

Częścią naszej biologicznej, instynktownej natury jest reagowanie na stan zagrożenia przez uaktywnienie dwóch odruchów: walki lub ucieczki. Skoro skłonność do irytacji i obrony własnych racji jest naturalną cechą człowieka, chodzi o to by emocjonalne reakcje nie zablokowały zdolności do racjonalnego myślenia. Nieprzypadkowo psychologowie Albert J. Bernstein i Sydney Craft Rozen mówią metaforycznie o „Mózgu Dinozaura” kierującym naszymi reakcjami w konfliktach. W ten sposób nazywają instynktowne, zaprogramowane na konkretne okoliczności schematy działania, które uruchamiane są natychmiast pod wpływem obecności bodźca-wyzwalacza (tak etologowie badający instynkty nazywają bodźce uruchamiające instynktowne wzory zachowań). Działamy wówczas na zasadzie swoistego automatyzmu, bezrefleksyjnie, unoszeni impulsami agresji, dominowania bądź uległości wobec silniejszych. Gdy czujesz, że zdobywa nad tobą przewagę „instynkt drapieżnika” zwolnij; postaraj się myśleć i działać racjonalnie. Gdy staniesz "oko w oko" z człowiekiem, którego emocjami i zachowaniem steruje Mózg Dinozaura – pamiętaj, za chwilę zapewne sam ulegniesz zwiększonej pobudliwości, za moment zaś pokusie by reagować dokładnie tak samo jak on.

„Pobudzenie fizjologiczne wzrasta i staje się bardziej widoczne. Zazwyczaj najpierw rośnie tempo uderzeń serca. Inne objawy fizyczne obejmują zaczerwienienie twarzy, napięcie mięśni, zaciskanie zębów, ból głowy, niestrawność, drżenie ciała. Wielu ludzi stwierdza u siebie uczucie zimna w żołądku lub wzdłuż krzyża. Ostatnie stadium wiąże się z myślami, które pogarszają sytuację. Można je wyrażać w języku, który brzmi racjonalnie, ale słowa są produktem Logiki Jaszczurów”. Biologiczne metafory są w tym przypadku jak najbardziej na miejscu: ludziom poddanym stresowi związanemu z długotrwałym konfliktem szybciej niż zazwyczaj rosną paznokcie i włosy! 

Ze względu na stadia uświadamiania sobie sytuacji konfliktowej przez angażujące się w nią strony możemy wyodrębnić analitycznie: konflikt ukryty pojawiający się, gdy zaistnieje obiektywna sprzeczność interesów, choć nie jest ona jeszcze dostrzeżona, konflikt spostrzegany polegający na pojawieniu się w świadomości istnienia sprzeczności lub na zaburzeniach percepcji generujących iluzoryczne niezgodności, konflikt odczuwany, w trakcie którego uaktywniają się uczucia ujawniające stan emocjonalnego zaangażowania, konflikt jawny, gdy pojawiają się konkretne zachowania uzewnętrzniające psychologiczne doświadczenie konfliktu. Zachowania te sprowadzić można do kilku podstawowych kategorii:

• ataku, którego celem jest pokonanie przeciwnika przez zrealizowanie własnych interesów i zablokowanie osiągnięcia celów partnera, przy czym często osoba wybierająca tą strategię świadomie dąży do wzbudzenia lub podtrzymania dyskomfortu psychicznego drugiej strony. Ten styl działania wykorzystuje presję, zastraszanie, agresję;
• obrony, polegającej na dążeniu do niepogarszania własnej sytuacji, z zamiarem lub bez szkodzenia partnerowi;
• ulegania, oznaczającego podporządkowanie się negatywnym oddziaływaniom drugiej strony wywołane brakiem wiary w możliwość stawiania oporu, minimalizowaniem znaczenia strat, nadzieją, że wystarczająca satysfakcja partnera powstrzyma go przed eskalacją konfliktu czy wreszcie obawą, że nastąpi zerwanie kontaktów, które mogą być uważane za ważniejsze niż próba dowiedzenia swoich racji;
• łagodzenia, które różni się od charakterystycznego dla ulegania dostosowywania się do interesów drugiej strony i polega na próbie minimalizowania znaczenia postrzeganych różnic. Jest to strategia charakterystyczna dla tych, którzy w konkretnym konflikcie oceniają jako ważniejsze podtrzymanie kontaktów, niż doraźną realizację własnych interesów, nie będą jednak skłonni w znaczącym stopniu podporządkować się partnerowi;
• unikania, a więc rezygnacji z dążenia do konfrontacji: zachowanie to może być wynikiem przypisania małego znaczenia przedmiotowi sporu, jak i obawy przed konsekwencjami zaangażowania.
• współpracy, wynikającej ze zrozumienia, że jedynie ukierunkowanie uwagi na rozwiązanie problemu korzystne dla obu stron jest sposobem ograniczenia i eliminacji sytuacji konfliktowej. Rzecz jasna to zachowanie jest w najwyższym stopniu uzależnione od symetrycznej postawy współpracownika.

Zaburzenia percepcji w sytuacjach konfliktowych

Rozwój konfliktu udaje się z reguły przedstawić jako łańcuch przyczynowo-skutkowy. Decyduje to o „samozwrotnym” charakterze konfliktu przybierającego formę ciągu odwetowego. Jak zauważyła doświadczona badaczka tego zjawiska „wewnętrzny syndrom konfliktu działa na zasadzie błędnego koła: zniekształcenia percepcyjne wzmacniają negatywne emocje, a jedne i drugie uruchamiają zachowania niekooperacyjne (obrona i atak), które współpracownik odwzajemnia, co powoduje jeszcze większe zagrożenie, utrzymywanie się zniekształceń percepcyjnych i negatywnych emocji, chęć rewanżu w postaci zachowań niekooperacyjnych itp. Taki układ zdarzeń intrapsychicznych ma miejsce na początku i w trakcie konfliktu, a zanika wtedy, gdy konflikt się kończy – niezależnie od sposobu jego rozwiązania”.

Charakterystyczna jest pewna niesymetryczność interpretacji zachowań: wyjaśnianie własnych reakcji przez odwołanie się do kontekstów sytuacyjnych, zachowań drugiej strony przez czynniki osobowościowe. D. Johnson opisał psychologiczne mechanizmy napędzania konfliktu charakterystyczne dla zaburzeń percepcji rozwoju wydarzeń u osób zaangażowanych w konflikt. Podstawą tych mechanizmów jest projekcja, analizowany przez Freuda proces przypisywania drugiej stronie własnych, lecz nieakceptowanych u siebie uczuć, wartości i postaw w wyniku czego uczestnikowi konfliktu udaje się rozładować wewnętrzne sprzeczności. Skrajne postawy ludzi uwikłanych w obronę swych racji i wskazywanie innym błędów można przedstawić w metaforycznym ujęciu jako: 

Odbicie lustrzane

Zarówno jedna jak i druga strona mają poczucie, że są ofiarami niesprawiedliwego układu, i że każda z nich „broni prawdy i sprawiedliwości”. Została zaatakowana przez osobę, która wszak sama nie jest w porządku. W bardzo wielu konfliktach obie strony są więc głęboko przekonane, że (cała) racja jest po ich stronie, to właśnie one proponują właściwe rozwiązanie, na które druga strona po prostu nie chce się zgodzić. Egocentryzm w definiowaniu problemu jedynie w kategoriach własnych interesów i winy drugiej strony jest potężną przeszkodą dla zracjonalizowania podejścia do konfliktu i podjęcia działań kooperacyjnych. 

Mechanizm źdźbła i belki

Zaburzenie percepcji właściwe konfliktowym zaangażowaniom emocjonalnym sprawia często, że każda ze stron „widzi” oczywiste podstępne, niecne zamiary i czyny drugiej strony pozostając przy tym całkowicie ślepa na swoje własne zachowanie i jego odbiór przez innych ludzi. Obie strony tłumią więc w swojej świadomości własną nierzetelność, równocześnie bardzo silnie reagując na „podłości” wyrządzone przez „tych drugich”. 

Podwójne normy

Jeśli nawet strony mają świadomość przejawiania wobec siebie podobnych zachowań, każda z nich skłonna będzie sądzić, że to właśnie ona i tylko ona ma prawo tak czynić; działania i reakcje drugiej strony są natomiast traktowane jako oburzające nadużycie. 

Myślenie biegunowe

Dla ludzi zaangażowanych w konflikt typowe jest posługiwanie się uproszczonym obrazem sytuacji. W skrajnej postaci wszystko co robią skłonni będą uznać za dobre i słuszne, wszystko co czynią przeciwnicy za błędne lub motywowane podstępem. W konsekwencji, chociaż obie strony ponoszą straty spowodowane niemożnością dojścia do porozumienia, zwiększa się ich przywiązanie do wcześniejszych stanowisk. Pojawia się dalsze ograniczenie gotowości do przyjęcia innych racji i podjęcia działań prowadzących do twórczych rozwiązań. Jak zauważył Johnson – „zaczyna się walka o swoje – bez względu na cenę”. Uczestnik konfliktu wpada w ambicjonalną pułapkę: podejrzewa, że porzucenie konfrontacyjnego stanowiska byłoby uznane za przyznanie się do błędu lub słabości, a to mogłoby uchodzić za „utracenie twarzy”. 

Iluzja Złego Człowieka

Dynamika rozwoju sytuacji konfliktowych przebiega niezwykle często zgodnie ze schematem, który ukazuje typową tendencję do porzucania zasady „my przeciwko problemowi” na rzecz strategii „ja przeciwko tobie”: 

Pierwotny pojedynczy przedmiot sporu

To od czego zaczyna się pełen napięcia konflikt może być związane z doraźnym incydentem, napięciem nerwowym lub silnym zaangażowaniem. Może też wynikać z od dawna rozwijających się problemów i być jedynie elementem szerszej sytuacji konfliktowej. Tak czy inaczej konflikty rozpoczynają się zwykle od spięcia wokół pojedynczego przedmiotu, który pełni rolę wyzwalacza dynamicznie rozwijającego się procesu. W samej rzeczy nie jest sprawą najważniejszą czy przedmiot konfliktu jest problemem obiektywnym, istotnym merytorycznie czy ma charakter iluzoryczny (czego rzecz jasna spory konfliktu tak nie interpretują), dość, że taka czy inna konceptualizacja problemu dostarcza emocjonalnego „punktu zaczepienia” dla polaryzacji stanowisk. Zazwyczaj następuje przypisywanie jednej ze stron niezrozumiałego uporu, braku elastyczności, nieumiejętności właściwego spojrzenia na problem czy nieżyczliwości. Już w tej wstępnej fazie można zaobserwować jak obok kwestii przedmiotowej w podtekście dyskusji czają się zarzuty natury osobistej. A więc już wówczas zaczyna się kształtować tak charakterystyczna dla dalszych etapów konfliktu „iluzja złego człowieka” polegająca na doszukiwaniu się przyczyn konfliktu w negatywnych cechach charakteru drugiej strony. 

Naruszenie równowagi stosunków

Pod wpływem frustracji uaktywniają się instynktowne odruchy prowadzące do konfrontacji. Jedna ze stron czuje się powołana do wysuwania zarzutów i bronienia słusznego stanowiska, by wzbudzić w rozmówcy poczucie winy. Druga ma zaś wrażenie, że została niesłusznie lub zbyt mocno zaatakowana. Charakterystyczne dla tej fazy narastania emocji jest pojawienie się wizji „wygrany-przegrany”, czyli przyjęcie (przedwcześnie) przekonania, że niemożliwe jest osiągnięcie rozwiązania, które zadawalałoby wszystkie strony konfliktu. Założeniu temu towarzyszy nierzadko polaryzacja percepcji uczestników konfliktu, którzy wykazują tendencję do odmiennego interpretowania dzielących ich różnic, a więc przyczyn i przedmiotu konfrontacji oraz zniekształcanie faktycznych stanowisk. Rozpoczyna się gra o prestiż, słuszność i/lub władzę. Naruszenie równowagi stosunków doprowadza do kolejnej fazy: 

Ujawnienie coraz większej ilości spornych zagadnień

Na tym etapie następuje eskalacja wrogości i zarzutów: wypominamy inne słabości czy „wykroczenia” drugiej strony, które, choć sprawiały nam przykrość lub trudności byliśmy skłonni tolerować, dopóki „miarka się nie przebrała”. Skoro jednak już do tego doszło „wygarniemy wszystko”, tak by nie było wątpliwości, kto faktycznie ma rację i broni moralnej słuszności. Oczywiste jest, że druga strona nie pozostaje dłużna. Następuje: 

Wysuwanie nowych racji przez drugą stronę

Rzecz jasna to jeszcze bardziej zapętla uczestników „dyskusji” w skandowanie starych i wysuwanie nowych argumentów coraz bardziej oddalających się od meritum poruszonej na początku sprawy. Konflikt zaczyna „żyć własnym życiem”. Innymi słowy uniezależnia się od pierwotnego problemu, który wywołał sytuację konfliktową, a zaangażowane strony mogą już nie uświadamiać sobie „o co faktycznie poszło”. 

Spór krąży wokół cech charakteru jego uczestników. Mamy już wówczas do czynienia niemal wyłącznie z osobistymi zarzutami, zaś wszystko to co się wydarzyło i dzieje postrzegane jest jako pochodna przywar i wad każdej ze stron. „Gdyby tylko on/oni byli inni…” itd. Coraz więcej uogólnień i epitetów sprawia, że druga strona może zostać uznana za osobę lub grupę z gruntu niezdolną do porozumienia. D.R. Peterson (1983) zwrócił uwagę na należącą do tego procesu tendencję, by zaobserwowane w pierwszych fazach konfliktu „chwilowe właściwości” uznawać jako trwałe cechy wykluczające porozumienie na „rozsądnych warunkach”. W skrajnej formie konfliktu rozwiązanie dramatycznie się oddala, prawdopodobnym stanem jest bowiem przerwanie komunikacji między stronami. 

Typowe formy rozwiązywania konfliktów:

Separacja: zmęczone konfliktem strony dobrowolnie lub przez udział osób trzecich zostają „rozłączone”. Rzecz jasna nie rozwiązuje to samego konfliktu, jest raczej formą odroczenia jego przejawów. Sam akt wycofania się z konfliktu może mieć dość dramatyczny przebieg objawiający się wzmożoną agresją, zazwyczaj jednak „rozdzielenie” uczestników konfliktu sprzyja jednak obniżeniu poziomu wywołanego przez niego stresu. Konflikt przybiera wówczas „zimną” postać, niestety często związaną z próbami pośredniego szkodzenia antagoniście przez mniej lub bardziej przemyślane oddziaływanie na jego środowisko. W istocie owe intrygi to jedna z form obniżania napięcia stresowego. Z drugiej strony uspokojenie emocji związane z separacją może sprzyjać refleksyjnej przemianie strategii i podjęciu prób działań kooperatywnych, zazwyczaj wówczas, gdy zachowanie drugiej strony zostaje zinterpretowane jako sygnał pozytywny.

Tłumienie: pozorne stonowanie sytuacji konfliktowej znosi co prawda atmosferę konfrontacji, lecz w istocie ukrywa konflikt nie sprzyjając rozwiązywaniu problemów istniejących u jego podstaw. Ten sposób na „złagodzenie” konfliktu doprowadzić może co prawda do unikania podejmowania działania, ale nie rokuje szans na obniżenie emocjonalnego napięcia. Kolejny wybuch jest więc dość prawdopodobny.

Dominacja: tworzy sytuację „wygrany-przegrany” i związana jest z wymuszoną przez drugą stronę uległością. Rzecz jasna podporządkowany w ten sposób człowiek pozostaje zazwyczaj rozczarowany i wrogi mimo zewnętrznych oznak uznawania przewagi silniejszego. Stres więc nie ustępuje, chociaż zmienia się charakter wyzwalających go czynników. Pewna grupa osób, o czym w literaturze dotyczącej konfliktów rzadziej się wspomina, będzie jednak potrafiła zredukować towarzyszący tej sytuacji dysonans emocjonalny obdarzając wizerunek dominującego partnera cechami, które usprawiedliwiają stan nowej lub utrwalonej zależności („Jest silny, wie czego chce”.) To dość paradoksalny sposób na łagodzenie poczucia przegranej, innym będzie dążenie do dostrzegania pewnych gratyfikacji wynikających z takiego podporządkowania.

Kompromis: wbrew pozorom kompromis nie zawsze bywa dobrym sposobem rozwiązywania konfliktów. Daje jedynie częściową i na ogół tymczasową satysfakcję obu stronom, nie rozstrzygając zasadniczych kwestii, wiąże się jednak na ogół z odczuwalnym obniżeniem napięcia wywołanego przez konflikt.

Twórcze rozwiązywanie konfliktu

Podstawą rozwiązywania konfliktów jest otwartość i konstruktywne podejście obu stron. Rzecz jasna owa symetryczność intencji rozwiązania problemu stanowi moment krytyczny w procesie zarządzania konfliktem. Podstawą działania będzie więc podjęcie przez nas samych inicjatyw i baczna obserwacja własnych reakcji. Bierzemy odpowiedzialność za przebieg konfliktu i nie usprawiedliwiamy się sami przed sobą demonizując cechy partnera. „Ten drugi” z pewnością nie jest aniołem, zaś rady psychologów mogą się wydawać wyidealizowane. A jednak jedynie w trakcie otwartej komunikacji następuje szczere prezentowanie własnych punktów widzenia (komunikacja w rozwiązywani konfliktu sama w sobie na ma znaczenia, jeśli nie towarzyszy jej wzrost zaufania) i towarzyszących im emocji. Nie oznacza to, że emocjom owym folgujemy: stosujemy wyłącznie te formy ich ekspresji, które są możliwe do przyjęcia przez drugą stronę. Nie poszukujemy satysfakcji w atakowaniu ważnych dla współpracownika wartości i demonstrowaniu, że są niedorzeczne. Istotne staje się dla nas dążenie do wypracowania zadawalającego obie strony rozwiązania, a więc skupienie uwagi na meritum sprawy i nieustanna samokontrola by nie przejawiać nastawienia „rewanżystowskiego”. 

Pamiętajmy, że obok owego „meritum” znajdują się również inne ważne dla drugiej strony sprawy jak potrzeba szacunku, uznania czy własnego zdania.

Konfrontujemy swoje opcje i ustalamy źródło konfliktu i rozbieżności. Dążymy do zdobycia jak największej ilości informacji i nie ignorujemy tych z nich, które mogą podważać słuszność naszych opinii. Nie unikamy drażliwych kwestii, lecz nie zmierzamy do wzbudzenia we współpracowniku poczucia winy. Proces samokontroli zmusza nas do zachowania obiektywizmu w widzeniu swoich i obcych racji. Nie widzimy się w roli przegranych, gdy zauważamy słuszność poglądów drugiej strony, zaś przyjęcie jej opcji nie odbieramy jako kapitulacji. 

Twórcze rozwiązywanie konfliktów może oznaczać, że zmodyfikujemy swoje cele by ograniczyć pole konfrontacji, choć nie musi to być warunkiem koniecznym porozumienia. Jak sugerują niektórzy badacze konflikt rozwiązać można demonstrując jednocześnie zarówno kooperacyjne nastawienia jak i „elastyczną nieustępliwość”. Zasada elastycznej nieustępliwości polega na tym, że strony mimo uporczywego obstawania przy swoich celach są elastyczne w stosowaniu różnych środków prowadzących do tych celów. Twarde obstawanie przy ważnych dla siebie celach, umiejętność ustąpienia, gdy sprawy są mniej ważne i gotowość próbowania nowych sposobów osiągania celów prowadzi do obopólnie satysfakcjonującego stanu końcowego konfliktu.

Jak postępować, by krytyczne uwagi, zarzuty i roszczenia nie przekształciły się w konflikt?

• Istota właściwego postępowania w sytuacjach konfliktowych uzależniona jest od:
• zrozumienia własnych predyspozycji do działania w warunkach konfliktu (od postawy unikania i wycofania się po kultywowanie postaw rewanżystowskich i agresji),
• wiedzy o typowych tendencjach zachowania się ludzi w stanie wzburzenia emocjonalnego,
• umiejętności śledzenia stadiów rozwoju sytuacji konfliktowych, które zazwyczaj przebiegaj zgodnie z przeanalizowanym wcześniej schematem.

Chociaż nie istnieją idealne sposoby radzenia sobie z sytuacjami konfliktowymi warto pamiętać o zasadach zapobiegających eskalacji konfliktu, wymagających rozwiązania. 

• po pierwsze pamiętaj, że – jak powiedział Daniel Dana – w kontaktach międzyludzkich „prześladuje nas ewolucja”. Biologiczna natura człowieka sprawia, że w każdych okolicznościach może przemówić nasz „Mózg Dinozaura”. Reaguj na najmniejszy sygnał i pamiętaj, że uleganie mu jest swojego rodzaju folgowaniem instynktom; stąd osobliwy rodzaj euforii w jaki wpadają ludzie prowadzący burzliwy spór.
• obecność „Dinozaura” jest zaraźliwa. Na jego zaczepki łatwo odpowiedzieć agresją, a potem… no cóż znamy już schemat dynamiki konfliktu.
• jeśli to możliwe izoluj osoby zachowujące się agresywnie. Wiele osób dokonuje eskalacji konfliktowych reakcji mając „publiczność” dla której może wystąpić pokazując „twoją indolencję i głupotę”. Z drugiej strony pamiętajmy, że robienie publicznych scen może być pokusą dla nas samych.
• gdy widzisz zdenerwowanego współpracownika zachowuj spokój i daj mu do zrozumienia, że słuchasz. Przypomnij sobie jak sam reagowałeś, gdy na twoje zdenerwowanie odpowiadano lekceważeniem i nieuwagą.
• nie unikaj wzroku zdenerwowanej osoby. Pamiętaj, aby twój wzrok nie wyrażał ironii lub zacietrzewienia.
• nie protestuj gwałtownie przeciwko zarzutom. Nie ulegaj pokusie natychmiastowej riposty. To zachęta do werbalnej wymiany ciosów nie mającej żadnego znaczenia dla merytorycznego rozwiązywania problemów.
• nie przerywaj. Pozwól mu „wypuścić parę”.
• ignoruj zaczepki i zniewagi. Nie reaguj na niesprawiedliwe uwagi i etykiety: „wszyscy jesteście bez serca”, „zamiast pomagać wykorzystujecie” itp. Przejdź do sedna sprawy.
• nie rozpoczynaj swojej kwestii od krytyki.
• nie mów, że jest przewrażliwiony.
• nie sugeruj, że kieruje się ukrytymi, wrogimi pobudkami.
• unikaj aluzji i sarkastycznych uwag. Nie dowcipkuj.
• nie wypaczaj zarzutów. Nie przypisuj rozmówcy tego, czego nie powiedział: „Acha, to co uważasz, że jestem głupi…. itp.”.
• rozluźnij rozmowę i wykaż zrozumienie: „Sądzę, że w tym momencie potrzebne są dalsze informacje…”.
• wyraź swoje racje, lecz nie zaprzeczaj kategorycznie. Zaprzeczenia wywołują zazwyczaj powtarzanie tych samych argumentów.
• powiedz: „Rzeczywiście zwróciłeś uwagę na ważną rzecz. Lecz być może można na to spojrzeć i tak….”. „Czy zgodzisz się ze mną, że….” i tu wyraź swoje racje. Potem powiedz co można zrobić by uzgodnić stanowiska i rozwiązać problem. Silne emocjonalne zaangażowanie zazwyczaj znacznie utrudnia dostrzeżenie faktycznych różnic między osobami wchodzącymi w konflikt. Zaangażowanie w obronę własnego stanowiska i krytykowanie drugiej strony sprawia, że różnice postrzega się jako większe niż bywają w rzeczywistości, co rzecz jasna utrudnia osiągnięcie porozumienia.
• pamiętaj, że pewne formy wyjaśnień spowodują dalsze ataki. Na przykład powiedzenie: „Nigdy mi się to nie zdarzyło…” czy „Jesteś pierwszy, który tak reaguje…” odebrane zostaną jako zakamuflowane zdeprecjonowanie przyczyny zdenerwowania naszego rozmówcy i jego samego.
• żądaj konkretów, zadawaj pytania.
• wykonuj gesty zrozumienia i przystępności.
• nie usprawiedliwiaj się nadmiernie. Nie rób z siebie „ofiary”. By może trafisz na człowieka, który odbierze to jako dowód słabości i postanowi zrobić dużo więcej by wzbudzić twoje poczucie winy.
• odpowiadaj ze zrozumieniem, ale bez uniżoności: „Rozumiem Cię…”, „Dobrze, że możemy to wyjaśnić…”
• nie podnoś głosu. Nie mów też monotonnie. Spór to często szermierka na ton i siłę głosu. Obserwacja ludzi spierających się pokazuje, że kolejna wypowiedz każdej ze stron jest nieco głośniejsza od wypowiedzi poprzednika, aż do momentu pewnego wyczerpania. Za chwilę ta „wspinaczka” każdej ze stron znów się zacznie.
• w trudnej sytuacji nie używaj słowa „kłótnia” – powiedz „dyskusja”, zamiast „hałas” – „głośne brzmienie”, „agresywność” – „zaangażowanie”, „pretensja” – „uwaga” itp. Pamiętaj, że w sytuacji napięcia niemalże każde słowo ma swój emocjonalny wydźwięk i prowokuje pewne reakcje. Rozgorączkowany rozmówca po prostu „szuka” takich momentów i na pewno je wykorzysta by się wyładować.
• daj mu „ostatnie słowo”. To „pożegnalny wystrzał”, nie warto na nie reagować.

Jeśli musisz kogoś skrytykować:

• Kieruj swoje uwagi krytyczne wyłącznie do osoby, z której postępowania jesteś niezadowolony.
• Nie wypowiadaj swoich zarzutów w obecności osób trzecich.
• Wypowiadając zarzuty nie staraj się porównywać zachowania danej osoby z zachowaniem innych osób, które uznajesz za lepsze.
• Nie formułuj zarzutów w poniżający sposób.
• Wypowiadaj zarzuty możliwie szybko po fakcie, który je spowodował i nie dodawaj następnych.
• Nie dąż do uzyskania satysfakcji z otwartego przyznania się krytykowanej osoby do winy.
• Nie powtarzaj zarzutów, gdy dana osoba już je przyjęła do wiadomości. Nie triumfuj.
• Staraj się krytykować w sposób racjonalny, tzn. zwracaj uwagę tylko na te zachowania, które dana osoba może zmienić.
• Unikaj złośliwości, ironii i sarkazmu.
• Wyrażaj swoje niezadowolenie (krytyczne uwagi) słowami nie za wyrazem twarzy i gestami.
• Nie poprzedzaj swoich zarzutów rozwlekłym wstępem.
• Nie usprawiedliwiaj się, że zdecydowałeś się na krytykę „Nie chciałem o tym mówić, ale…”. Tego rodzaju forma może wywołać irytację.
• Nie buduj wypowiedzi, w której już na początku pytasz ludzi „dlaczego robią to, co krytykujesz?”
• Stosuj zasadę sandwicha: najpierw zwrócenie uwagi na pewne pozytywne zachowanie, potem uwaga krytyczna i znów krótka pochwała. To swoista forma „opakowania” zarzutów.
• Unikaj słów w rodzaju „zawsze” lub „nigdy”. „Zawsze jesteś spóźniony”, „Nigdy nie można na tobie polegać”. Bądź konkretny, przytaczaj fakty, nie uogólniaj.
• W pewnych sytuacjach możesz stosować zasadę negocjacyjną: „Mów o sobie nie o nich”: zamiast powiedzieć „wyrażacie się nie jasno” możesz stwierdzić: „czuję, że nie wszystko rozumiem”.