AC/DC. Diagnoza w służbie celów organizacji

No i poza tym metody takie jak Assessment i Development Centre zyskują na znaczeniu. Już niedługo diagnoza w organizacji nie będzie dodatkiem, a inwestycją, której opłacalność będzie można ocenić szacując stopę jej zwrotu.

źródło: www.flickr.com

Według najnowszych doniesień GUS, nasza gospodarka w IV kwartale rozwijała się w tempie 4,2%. Rok 2011 ma być ponoć znacznie lepszy dla rodzimego biznesu. Firmy w Polsce rozwijają się bardzo dynamicznie, a świadomość przedsiębiorców wciąż rośnie. To dzięki temu narzędzia wspomagające strategiczny rozwój organizacji są coraz częściej wykorzystywane i bardzo popularne. Przy inwestycjach tego typu należy pamiętać jednak, że nawet najlepsze metody i schematy działania, przeprowadzone w sposób bezrefleksyjny, mogą przynieść firmie straty. To bardzo ważne, by narzędzia typu AC/DC wykorzystywać mądrze i systemowo, z myślą o celach biznesowych i strategii wdrożenia efektów procesu – tylko wówczas mamy szansę na wymierne efekty.

Assessment Centre i Development Centre to procedury niemal bliźniacze. AC/DC to wielowymiarowy proces oceny, w ramach którego odbywają się serie ćwiczeń, symulacji, zadań, testów i wywiadów, zaprojektowane pod kątem ewaluacji kluczowych kompetencji. Jeśli chodzi o przebieg procedury nie różnią się one od siebie niemal niczym. Wszystkie działania odbywające się w grupie badanych osób obserwowane są przez doświadczonych asesorów, którzy oceniają zachowania uczestniczących w procesie osób oraz udzielają im informacji zwrotnej. Finałem procedur AC/DC jest wręczenie indywidualnego feedbacku udzielanego każdemu z uczestników oraz raport generalny odpowiadający na biznesowe cele sponsorów. I to tutaj najbardziej widoczne są różnice między obiema metodami.

Assessment i Development Centre różnią się od siebie przede wszystkim celami jakie obie metody mają realizować. Jedna służy diagnozie kompetencji pracowników w kontekście ich dalszego rozwoju (DC) i w tym wypadku końcowy raport dla sponsora dotyczy ścieżek rozwoju danego pracownika, bądź grupy osób zatrudnionych. Druga natomiast wykorzystywana jest przy wszelkiego rodzaju selekcji, zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznrzej (AC).

Assesment Centre to metoda stosunkowo droga, ale bardzo efektywna. Badania pokazują, że AC/DC jest kilkukrotnie bardziej skutecznym narzędziem diagnozy niż rozmowa rekrutacyjna, testy psychologiczne, itp. Daje ono dostęp do najbardziej obiektywnych danych, spośród znanych nam metod stosowanych do selekcji kandydatów.

Pracodawcy coraz częściej korzystają z tego narzędzia, ponieważ dzięki niemu uzyskują wiele, zwykle niedostępnych informacji, na temat potencjału obecnych lub przyszłych pracowników i mogą w sposób przemyślany i trafny planować swoje dalsze działania. Raporty końcowe dają mocne podwaliny pod wiążącą i uzasadnioną ekonomicznie decyzję personalną w organizacji.

Narzędzia diagnozy, takie jak Assemssment i Development Centre, wykorzystywane są w wielu sytuacjach. Traktując rzecz ogólnie – AC stosowany jest przy realizacji celów związanych z selekcją – takich jak rekrutacja wewnętrzna lub zewnętrzna w firmie. Dzięki temu narzędziu asesorzy są w stanie wytypować osoby dopasowane do ściśle określonego stanowiska – mogące „wypełnić” konkretne miejsce w organizacji – niekoniecznie najlepsze z grupy kandydatów. Pozwala to uniknąć negatywnych skutków nadpotencjału pracowniczego i spokojnie planować rozwój organizacji, bazując na danych dotyczących kandydatów. Dzięki temu np. na stanowisko niewymagające kreatywnego myślenia oraz aktywności nigdy nie zostanie zatrudniony dynamiczny i szybko nudzący się monotonnymi czynnościami pracownik. Firma ma pewność, że przyjmuje dokładnie taką osobę, jakiej potrzebuje.

Development Centre wykorzystywane jest natomiast głównie na początku i na końcu szeroko zakrojonych procesów rozwojowych. Przeprowadzenie procedury przed cyklem umożliwia uzyskanie wiedzy wystarczającej do podjęcia decyzji dotyczącej zakresu działań oraz na dopasowanie programu szkoleniowego do celów biznesowych (co na tym etapie może okazać się kluczowe dla powodzenia projektu). Zastosowanie DC po zakończeniu procesów rozwojowych pozwala z kolei zmierzyć efektywność przeprowadzonych już szkoleń oraz ocenić skuteczność procesu.

DC używane jest również przy wyłanianiu grup mających uczestniczyć w programach rozwojowych, takich jak np. HiPO (program rozwoju pracowników o wysokim potencjale) oraz w trakcie wyłaniania grup talentów czy sukcesorów na wyższe stanowiska. W tym przypadku decydujące jest jednak aby proces zarządzania talentami nie kończył się na wyłonieniu grupy talentowej, a był ściśle powiązany z celami strategicznymi organizacji. To te talenty maja w danej organizacji pełnić określone funkcje w przyszłości, dlatego analiza i długoterminowa perspektywa jest kluczowa w kontekście szans powodzenia programów talentowych. Sesje DC pomagają opracować pomysł na rozwój, inwestowanie i „zagospodarowanie” wyłonionych talentów dzięki precyzyjnie określonym lukom rozwojowym. Najważniejsze jest jednak to, że pozwalają zbudować motywację i plan rozwoju przez samego uczestnika, co w znacznym stopniu zwiększa efektywność szkoleń.

Dzięki wykorzystaniu narzędzi diagnozy możliwe jest również wzmocnienie wizerunku pracodawcy jako dbającego o rozwój pracowników oraz zwiększenie obiektywizmu podejmowanych decyzji personalnych, co przekłada się na budowanie zdrowej kultury organizacyjnej. Przede wszystkim jednak przy rozwoju organizacji wykorzystanie narzędzi do diagnozy pozwala budować skład średniego szczebla zarządzania. Rozwój tego szczebla umożliwia w dalszej perspektywie przeniesienie realnej decyzyjności niżej, co zdecydowanie zwiększa szybkość działania i elastyczność rozrośniętej organizacji.

Kiedy patrzymy na narzędzie diagnozy, jako środka do uzyskania informacji, które w biznesie mają pomóc w podjęciu trafniejszych i bardziej ekonomicznych decyzji w przyszłości, oczywiste staje się, że kluczowe jest zdefiniowanie biznesowego celu procesu diagnostycznego i celowy dobór narzędzi diagnozy, a nie samo przeprowadzenie tej, czy innej procedury. Bez określonego celu, nawet tak skuteczne metody jak AC/DC stają się właściwie bezużyteczne.

Aby realizacja celów organizacji mogła mieć miejsce, zespoły tworzące organizację muszą pełnić wyraźnie zdefiniowane funkcje, a do tego potrzebny jest określony zestaw kompetencji. Dlatego prawidłowo poprowadzony proces definiowania zakresu tych kompetencji jest punktem wyjścia i materiałem, od którego zależy poziom wykorzystania potencjału narzędzi takich jak AC/DC.

Na początku każdej procedury diagnozy asesorzy powinni zdefiniować to, czego organizacji faktycznie potrzeba – czyli cele i stan pożądany – oraz stworzyć na tej bazie konkretny model kompetencji. W sytuacji gdy tego typu model istnieje, może on być modyfikowany czy aktualizowany względem aktualnej strategii firmy i zmian otoczenia rynkowego. Bardzo dobrze sprawdza się tutaj warsztat definicyjny, który pozwala określić precyzyjne cele projektu oceny oraz kluczowe dla osiągnięcia sukcesu kompetencje. Jego efektem jest zestaw kryteriów i definicji poszczególnych kompetencji „podpiętych” pod konkretne funkcje, których realizacja jest decydująca w kontekście strategii organizacji.

źródło: www.flickr.com

Tego typu diagnoza w organizacji ma na celu uzyskanie odpowiedzi na pytania: „Jaki jest stan obecny w odniesieniu do stanu pożądanego?” oraz „Dlaczego tak jest?”. Gruntowna wiedza pozwala podejmować trafniejsze i obarczone mniejszym ryzykiem decyzje biznesowe, dlatego jej posiadanie jest daleko opłacalne. Dzięki niej organizacja np. rekrutuje osobę, która na 90% dobrze sprawdzi się na danym stanowisku lub precyzyjnie definiuje potrzeby rozwojowe grupy pracowników i dopasowuje do tego działania szkoleniowe.

Opłacalność projektów diagnostycznych jest już przez firmy dostrzegana. Porównanie efektów oraz kosztów działań podejmowanych „po omacku” z kosztami i efektami diagnozy i trafnie dobranych działań wynikających z rzeczywistych potrzeb, jednoznacznie wskazuje na wyższość diagnozy.

Pomimo udowodnionej skuteczności mądrze przeprowadzonej diagnozy oraz wykorzystaniu narzędzi AC/DC, spotykamy się czasem wśród uczestników z negatywnym podejściem do tej metody oceny. Powodem tych postaw są najczęściej niewłaściwie przeprowadzone procesy Development i Assessment Centre w przeszłości. Uczestnicy, którzy przejawiają niechęć do AC/DC opowiadają np. że w proces Development Centre – jako procedury niekiedy stresującej i obciążającej – zainwestowali bardzo dużo swojego wysiłku i stresu, co mimo to nie przełożyło się na żadne efekty, a z procesu nie wyciągnięto żadnych wniosków. Zakończenie działań na samym DC sprawiło, że uczestnicy mieli poczucie bezcelowości oraz marnotrawstwa czasu i zasobów. Osoby biorące udział w tych projektach w przeszłości wskazują także na brak rzetelnego feedbacku po zakończeniu procedury, niedopasowanie kryteriów oceny do celów i stanowisk pracy, czy utajnione cele AC/DC. Ujawnienie oraz komunikowanie celów procesu oceny może być kluczowym czynnikiem sukcesu. W innym wypadku uczestnicy mogą bardzo nieufnie podchodzić do tego typu narzędzi, a efekty ich wykorzystania będą mocno ograniczone.

Powodów tych negatywnych postaw jest kilka i najczęściej wynikają z braku profesjonalizmu ze strony, zarówno klienta (czyli odbiorcy-sponsora), jak i wykonawcy (czyli firmy doradczej). Wśród najczęściej obserwowanych błędów ze strony odbiorcy (klienta-sponsora) można wymienić:

1. Nietrafiony wybór kryteriów – przyjęcie, bez przyjrzenia się rzeczywistym potrzebom i celom diagnozy, założeń apriorycznych i niepodważalnych – na przykład modelu kompetencji z modnej książki, który wydaje się uniwersalny. Brak głębszego zastanowienia przy odpowiedzi na pytania jakie cele i w jaki sposób diagnoza ma realizować i może skutkować właśnie nietrafionymi kryteriami, które „spalają” cały proces już na początku.

2. Brak lub błędna komunikacja związana z procesem diagnozy – brak komunikacji celów powoduje, że diagnoza, lub jej efekty mogą być negatywnie postrzegane i odrzucane przez uczestników.

3. Zaniechanie działań po diagnozie – niewykorzystanie efektów diagnozy.

Bardzo często jednak odpowiedzialność leży po stronie dostawcy usługi:

1. Mało profesjonalny zespół – wykonawcom prowadzącym diagnozę brakuje doświadczenia, wiedzy psychologicznej i biznesowej lub umiejętności pisania poprawnych metodologicznie raportów oraz nieumiejętność prowadzenia procedury oceny według kryteriów metodologicznej poprawności.

2. AC/DC jako oddzielny projekt – traktowanie procedur jak oddzielnego projektu, a nie części szerszego procesu w ramach organizacji sprawia, że nie są one traktowane priorytetowo w firmie. Wówczas mimo iż sama procedura będzie bardzo poprawnie przeprowadzona, nie ma podłączenia pod biznes (brakuje na przykład zaproszenia kadry menedżerskiej do udziału w roli mentora czy sponsora) – przez co wykorzystanie efektów diagnozy staje się bardzo trudne, jeżeli nie niemożliwe

3. Brak dbałości o dopasowanie procesu – częstym błędem jest niedopasowanie procesu do kultury organizacyjnej firmy, czy celów biznesowych klienta. Przez to, przeprowadzenie AC/DC jest celem samym w sobie, nie proponującym odbiorcy i uczestnikom żadnej wartości dodanej.

Podział odpowiedzialności jest jednak umowny, jako że nachodzą one na siebie. Kluczowe więc jest, aby zespół projektowy, na który składają się zarówno konsultanci z firmy doradczej jak i przedstawiciele klienta, współpracując, wspólnie zadbali o wszystkie etapy projektu.

Aby móc uniknąć tego typu problemów oraz mieć pewność, że uczestnicy zaangażują się w proces w pełni należy pamiętać o podstawowych zasadach podejścia systemowego. Wśród najważniejszych w kontekście diagnozy w służbie celów organizacji można wymienić:

1. Dobrze zdefiniowane cele diagnozy wynikające z celów biznesowych organizacji – dzięki temu diagnoza zostanie wykorzystana do rozwoju organizacji.

2. Utrzymanie wysokiej jakości informacji zwrotnej – rzetelny i wyczerpujący feedback wskazuje użytkownikom faktyczną funkcjonalność AC/DC oraz umożliwia wyciągnięcie wniosków na przyszłość.

3. Zadbanie o wysokie kwalifikacje asesorów – doświadczenie oraz odpowiednia postawa może być decydująca w kwestii efektów procesu oceny.

4. Klarowny pomysł na konsekwentne wykorzystanie efektów zrealizowanych procedur – bez planu wdrożenia i faktycznego wykorzystania efektów może powstać ocena dla oceny, a te, tak skuteczne narzędzia, zaczną być przez pracowników postrzegane jak strata czasu. Organizacja powinna odczuć w jaki sposób efekty procedur są konsumowane – wówczas wzrośnie zaangażowanie użytkowników, wewnętrzna motywacja do udziału oraz przywiązywanie wagi do metod i projektów proponowanych przez HR.

Stosowanie się do tych podstawowych zasad umożliwi organizacji wykorzystanie w pełni potencjału AC/DC. Dzięki temu diagnoza może faktycznie występować w służbie celów biznesowych organizacji.

Przy wykorzystaniu AC/DC w sposób systemowy możliwe jest wsparcie tych narzędzi środkami dodatkowymi umożliwiającymi dogłębną diagnozę oraz wypracowanie działań, które umożliwią realizację wcześniej założonych celów. Istnieją rozwiązania, które pozwalają uzyskać jak najlepszy wynik. Są to m.in:

1. Warsztat implementacyjny – to narzędzie bardzo przydatne przy procedurach AC/DC. Praktyka ta polega na wsparciu uczestników procedur oceny w wykorzystaniu i wdrożeniu wniosków poprzez warsztaty. Podczas tych szkoleń uczestnicy wypracowują swoje cele rozwojowe i tworzą action plany, czyli scenariusze, w których zawierają w jaki sposób mogą osiągać wytyczone cele. Jest to metoda, która umożliwia uniknięcie zagrożeń w związku z brakiem kontynuacji działań rozwojowych.

2. Sesje „on the job” – to metoda diagnozy polegająca na zebraniu informacji z obserwacji osoby podczas dnia jej pracy. Jest to świetne uzupełnienie informacji zebranych podczas AC/DC. Podczas takiej sesji konsultant spędza z osobą badaną dzień pracy obserwując wszelkie aktywności. Ta forma obserwacji umożliwia zebranie informacji na temat strategii działania osoby w jej naturalnym środowisku pracy. Metoda ta może być również stosowana w zmodyfikowanej wersji do obserwacji i oceny skuteczności pracy nie tylko jednostek, ale też zespołów w ich miejscu pracy.

3. Warsztat diagnostyczny – to rodzaj coachingu zespołowego, a raczej pierwsza jego faza. Pracujemy warsztatowo z zespołem w celu diagnozy systemu i poszukiwania sposobów rozwiązania pojawiających się trudności.

4. Systemowa diagnoza zespołu – jest to narzędzie służące analizie procesów, zależności, relacji, strategii komunikacji, podejmowania decyzji i efektywności pracy w zespołach. Obiektem diagnozy jest tutaj nie tyle jednostka, co cały zespół. Ta metoda pozwala wyjść poza opis jednostkowy i skupić się na opisie systemowym – tym co dzieje się pomiędzy ludźmi – co często jest kluczowym źródłem sukcesu/trudności w zespołach.

5. Ocena „360 stopni” – to technika oceniania pracowników, która polega na tym, że dana osoba lub zespół otrzymuje informację zwrotną na temat swojej pracy. Informacje te są zbierane na podstawie opinii wyrażonych przez określone grupy respondentów – najczęściej tych, którzy współpracują z ocenianym pracownikiem oraz odczuwają wpływ jego działań. Ta metoda jest zarówno niezależną metoda diagnozy jak też świetnym uzupełnieniem DC czy sesji „on the job”.